01

先來看一下理論：團隊管理的定義和核心？

談及管理，美國現代管理學之父、管理大師中的大師——彼得·德魯克老爺子對管理的定義我們必須要知道。

「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。」

北京大學的那國毅教授將老爺子的思想精髓解讀為 一個定義、 三大任務、 五項工作和 八大目標：

其中的五項工作就是帶領團隊的通關秘籍。

02

再把理論付諸實踐：團隊管理的五大秘籍

將那國毅教授解讀中的「五項工作」應用到實際工作場景中，就是以下五點：

設定目標：給成員設定合理的目標

設定目標是團隊管理的重中之重，對於團隊管理來說，它意味著整個團隊的訴求，意味著團隊資源的有效配置，意味著執行力、凝聚力和激勵。

當然，這一切的前提是合理的目標，那具體要如何操作呢？

這就要用到老爺子提出的「黃金準則」，即SMART原則——Specific、Measurable、Attainable、Relevant 、Time-bound，用中文來說就是明確性、可衡量性、可達性、相關性和時限性。

組織：做團隊工作任務管控可視化

管理者需要分析階段性工作所需的各項任務和決定，並將這些細分單元組合成一個組織結構，然後挑人執行。

具體可以細分為三步：

第一步，按重要程度對工作進行分類排序然後分配。

這可以利用四象限工作法來對任務進行分類。這不僅可以讓團隊的任務更加清晰明了，而且還可以在短時間內集中衝一下KPI。

第二步，把團隊成員的工作進行透明化和可視化。

這有利於後續協作工作的順利展開，以及領導者自身對於團隊的有效管控。

可以利用看板視圖將任務以窗口模式分類展示，若中途任務有變更，還可以直接拖動至其他分類。

對於有圖片展示的項目/方案等，還可以選擇畫廊視圖，就像逛畫展一樣查看數據，根據圖片信息快速鎖定數據。

第三步，定期監控成員的工作進度，按照PDCA循環檢查最終執行情況。

通過看板定期監控進展，如若進度緩慢或有什麼問題，可以及時給予幫助，真正做到對「成員的工作進展以及出現的偏差」都瞭然於胸。

這裡還有個小妙招，針對的是容易遺忘或是時間觀念不強的成員。可以藉助工具，設置任務分配和任務到期提醒，將任務分配記錄化，還能不動聲色地催促成員完成任務。

後續匯報工作進度也可使用流程表單提交，直接收到流程提醒，後續還可以抄送審批結果給任務執行人和相關負責人。

激勵和溝通：要想帶好團隊，學會溝通、激勵和反饋是第一步

▼溝通和反饋：

我們可以把著名的社交溝通模型——溝通視窗（喬哈裡視窗）應用於團隊溝通、激勵和反饋中。

▶ 公開象限：這是任何團隊都應該努力拓展的區域。

對於個人來說，公開象限越大，說明別人對自己的了解越深入，這樣不僅可以增進彼此的感情，還可以減少溝通中的理解錯誤，增加自己的組織影響力。

對於團隊來說，公開象限越大，意味著團隊內部共享的信息就越充分，團隊內部的相互理解和理解就越多，團隊內部良好溝通的空間就越大。

因此，管理者需要鼓勵成員積極發展「開放區域」。

▶ 盲點象限：這部分對應工作中的無知部分，需要通過徵求別人的反饋來轉化。

應用於工作中則是要求團隊成員在每段項目之後，進行個人或集中的全方位復盤。

管理者本身則是可以和其他團隊的管理者多溝通來挖掘。

▶ 隱私象限：

© 不好意思開口的事情（如對同事的不滿等）：

作為管理者，要和團隊成員打好關係，做好交心，有老大哥的精神，這樣才能讓團隊成員「自我披露」他們的小意見，才有利於團隊健康發展。

© 忘了說的事情：這映射在管理者身上一般是如下四種溝通錯誤：

①一種是認為這事已經講過了，就沒必要過多溝通了。

--這會導致信息的疏漏。

②一種認為嘴上已經講過了，就沒有必要再以文檔等形式溝通。

--這會導致「左耳進右耳出」。

③一種是認為在大會上已經講過了，就沒有必要對成員進行單獨溝通了。

--團隊成員的理解能力和問題敏感度的不同會導致執行力低下。

④還有一種是因為領導有足夠的專業知識，所以誤以為自己表達的東西很清楚，但實際上成員根本聽不懂。

--這會導致成員的工作成果並不如意。

以上問題在《稻盛和夫的實學：經營與會計》中有解決方法：安排工作重複五遍法，這可不是單純地重複五遍哦~

另外，設定團隊內部反饋機制很重要，比如周工作總結和周例會。

▶ 潛力象限: 自己不知道且別人也不知道的信息。

這需要管理者和團隊成員多嘗試，多摸索，不斷開發自己的潛能，拓寬自己的邊界。

▼ 激勵：

薪酬激勵是一種好方法，但這並不適用於所有人，畢竟有些人工作只是為了消遣，人家不愁錢（慕了）。

因此馬斯洛需求理論才是激勵成員的最佳模型。

第一，生理需求（活下去）

第二，安全需求（不能整天擔驚受怕地活著）

第三，社會需求（安全感過後，還需要融入集體，尋求歸屬感）

第四，尊重需求（不僅需要被團隊接受，還需要被尊重）

第五，自我實現需求（讓自己的潛力得到充分釋放）

步驟分為兩步，一是對團隊成員按需求做個劃分，二是按層次用不同的方式激勵成員。

• 處於第一階段的員工，首要需求是解決生存問題（如租房、吃飯），給錢就行。
• 處於第二階段的員工，需要的是公司能否繼續經營，工資能否按時發放，福利保險是否到位。這沒什麼好說的，就看公司的狀況。
• 處於第三階段的員工，需要增加團隊的團建活動，增加成員的交流互動，增加個人歸屬感。
• 處於第四階段的員工，需要團隊成員和領導的尊重，這種需要建設正確的團隊文化，領導需要及時給予正向反饋。
• 處於第五階段的員工，人家已經是最高的高度了，無需他人激勵了。

評估績效：形成針對性考核機制，優勝劣汰。

團隊要想保持活力和創造性，就需要建立一套適合行業發展和自身特點的績效管理體制，實現團隊人員「優勝劣汰」，以達到人力資源優化配置。

這是必不可少的。有了考核的危機，也能刺激成員不斷迭代優化自己。

考核需要包括績效考評與晉升淘汰機制、職業發展與選拔機制等，消除沉澱層，以推動團隊努力向前。

培養人才：勤做經驗沉澱，建立團隊專屬知識庫。

史上最有效的學習方式就是把自己學到的沉澱總結出來，再分享傳授給別人。

將此應用於團隊管理，就是建立團隊的知識庫。讓團隊成員不斷沉澱自己的經驗知識，作為個人不斷向上發展的土壤，未來可以站在經驗的肩膀上做得更好。新成員也可以通過知識庫快速查找學習，適應新團隊的工作節奏和團隊文化。

從管理者角度來說，做內容沉澱也絕對是一件雙贏的事情：有了流程和方法的支持，可以保證無論誰做這個任務，都會有相對穩定的工作成果，降低因成員變動而造成損失。

「知識庫」可以為團隊創作和共享團隊協作中的一切內容：公司制度、項目方案、產品資料、經驗手冊、培訓考評、會議紀要、日報周報等等。

通過信息查詢功能成員可以精準地查詢到自己想要的資料。

通過「知識庫」不斷地梳理業務資料，沉澱業務知識，制定業務規範，從而讓團隊/個人更進一步。

最終真正做到，像書一樣沉澱團隊知識，像水一樣促進內部協作，打造知識型團隊~

以上五大秘籍的實施還可以參照Topic團隊管理模型：

以上，希望各位領導和領導預備役們趕緊get到這些秘籍和工具，未來優秀的團隊就都靠你們了~

組織結構扁平化是大勢所趨，20人團隊完全可以自己管起來，反對一些人的答案，居然還要分層級。

一切團隊的問題，都源於自己管理無能，無關下屬的能力。

不要把原因推給客觀，無助自己的進步和提升。

著重注意選人，開展團隊工作的基礎，怎麼強調都不過份。

對的人，立馬接受工作；能力不足，需要花時間資源培養，大大延緩工作進程。

人盡其才，特別注重人員，在位置上的搭配。

自我驅動力強的，安排單獨，或牽頭完成具有風險和難度的工作。

依附感強的，讓他參與團隊的工作。

權力欲強的，安排和他已知能力相適應的主管工作。

優秀領導必須做好6大管理因素。

1目標，好的目標必須明確，下屬清晰了解。

2計劃，詳盡周密，能讓下屬按步驟完成。

3方法，有些下屬只要給出目標，他會給出最終結果；有些下屬既要給出目標，也要有完成任務的方法。

4溝通，不充分的溝通，容易讓計劃偏離方向，要建立起團隊容易溝通的氛圍。

5檢查，工作流程要預留檢查節點、復盤，還有獎罰制度。

6，提升，提升自己的領導力，還有下屬的能力。並不是每一個下屬的培養，都能跟得上工作的進度，所以還要回到選人，這個最重要大前提。

總結：

選人，搭配，管理，培養，是管理20人團隊4個關鍵點。

感謝茫茫人海中，有緣遇見您，我是能帶來福運的錦鯉！關注我，帶走我。每日源源不斷的好運和乾貨提供。

基本架構；二十人以內，需要每六到八人劃分一個小組，選出至少三名組長。

基本組織原則；

1、平時安排工作只對接三名組長。注意團結所有組員

2、三組間必須有競爭，矛盾產生在三人間，你負責解決他們的問題，這樣就先把二十個問題縮減為了三個問題。

如此設計的原因：

1、不直接面對組員，減少直接矛盾衝突，可進可退。

2、分設組長，一是分攤任務，競爭增效，二是分化人員，防止聯合架空對抗

3、分出更多精力，研究業務，加強人員培訓，篩選出重點培養對象，招聘後續梯隊，這才是團隊管理的重點。

不要幻想把員工培養成合適的人才，要盡力去招聘到合適的人才，知識可以培訓，但是思想觀念意識形態是一個小團隊無法在短時間內培訓培養的，目前只有軍隊、宗教這類組織可以做到，但這類組織的條件是這類組織形式僅有的，複製困難

1、建立層級架構，在整個人類社會的發展長河中，所有的組織都是寶塔型的層級架構。不同等級人員管的不一樣，越往上管的越多，人數越少。由於人的精力有限，一般直接下屬是4-7人，如果超過這個數字，那肯定管不過來，需要建立層級。所以20個人就需要根據負責的內容，分為3-4個小組。

2、確定目標績效，任何組構都會有一個目標，目標的建立一定要符合SMART原則，即明確、可衡量、可實現、相關性、可實現五個原則。團隊績效考核一定要與目標相對應，例如銷售團隊就和銷售產品的數量掛勾，生產企業就和生產的數量掛勾。當然設定的時候一定要與團隊溝通，達成共識。

3、日常管理建設，接下來就是抓過程管理了。從日常工作下手，一個是工作流程的檢核，一個是早晚會議的管理，相關詳細的方法在後續與大家交流。開展團隊建設，如何開展團隊文化建設？有人說聚餐？K歌？拓展？旅遊？但是這只是團隊建設的形式，團隊建設其實是一種文化，比如亮劍文化。

4、開展員工培訓，現在人的觀念日新月異，信息越來越普惠，員工的思想狀態決定著工作效率的高低，對團隊員工進行輔導和培訓可以做好。培訓主要分為心態、技能、知識三大類，每次可以側重不同。

以上是團隊管理基本方法，要想管理好團隊，還需要不斷去實踐，總結經驗。

20個人可以適當培養中間管理人這個角色了，比如TL，然後通過TL管理更多團隊。

比如20個人，3個TL，每個TL管理6個人，這樣自己只要用心管理3個人，其餘的人給這三個人管理。

20個人的管理不算很困難，有時候甚至可以親力親為，畢竟20個人團隊還不算大，自己應該可以做到如數家珍，對每個人的特性應該都可以掌握。

如果這20人是一個方向的大團隊，則可以配置1-3層關係。比如總監-經理-主管，級別的增加不是為了讓溝通效率變低，而是讓大家都潛在層級感，有目標感。目前流行扁平管理，但扁平管理一般還是更多適用網際網路方向。

大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引並留住人才，而這些資源，大部分的小公司都沒有。

在小企業，吸引人、留住人靠的不是規範化的管理平臺，優厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者願意加盟到你這家風雨飄搖的小公司，願意與你們這些人一起冒風險、風雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意「追隨」。

讓人心甘情願的追隨，可不是一件容易的事情。

因此，作為上司，必須具備被「追隨」的品質，做人做事成為大家的榜樣。

你願意也好，你不願意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表裡如一的上司。

在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。

只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。

要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。

從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。

拋開公司環境特點、團隊性質、員工特點的管理方式，都是耍流氓~

別一上來就一概而論的一定要分層級，一定要扁平化，什麼方式先進，什麼方式落後。

管理也是要因地制宜的，而不是完全套用萬能公式。

不喜歡長篇大論，我就簡單的說自己的經驗和觀點。

一、不同性質情況的管理特點

1.扁平化管理

適合情況：人數較少，團隊構成較簡單，團隊目標重疊性高，對外溝通量適度
管理優勢：效率高，人盡其用，團隊整體關係與氛圍也很好

扁平化管理方式最大的特點是，最高領導層要足夠優秀。不但能做好內外溝通，還能對每個員工的特點和性格都把控的非常好。同時領導自身精力、熱情、時間利用上，都需要有比較強的自我管理能力。

2.層級化管理

適合情況：人數較多，團隊類型構成多，團隊目標多樣化，涉外量大
管理優勢：培養管理型人才，效率優化，建立需要的壁壘等

層級化管理最大的特點是，管理型人才的儲備與培養，以及建立性質不一樣的團隊，並形成團隊壁壘，以提升各類型團隊自身的高度協作，在某些程度也能提升工作效率。

實際上2種管理方式不需要分得很清楚，可以單一用，也可以結合用。

1.項目單一，團隊性質單一，根據員工性格和特點每4-6人設置個小組長協助；

2.項目多樣化，以項目形式分小組，並設置項目組長協助；

3.團隊類型多，根據每個類型人數，按需設置小組和組長，幫助小團隊更好成長；

4.公司涉外工作多，快速培養具有威信的二把手，協助團隊事物管理，自己才有精力做更多涉外工作（例如爭取團隊利益、辦公室政治等）

二、明確目標，把控關鍵節點

無論用什麼方式管理，明確團隊目標是必須重視的事情，作為領導，你需要賦予團隊工作奮鬥的意義。

整個團隊總體目標 > 各個小組的目標 > 每個員工的工作目標

在小團隊缺少管理型人才時，領導需要通過扁平化的方式，逐一管理把控大家的目標，做好輔導工作（領導本來就是為員工服務的）。

如果有可培養的小組管理型人才，可以根據情況適當給出對方鍛鍊的機會，讓小團隊負責人根據總體目標學會分析、拆解、落實，同時自己需全程跟進並指正。

根據團隊項目，分情況把控關鍵節點

20人的團隊，存在項目單一的，也存在項目多樣化的。

項目單一化的，通常該項目非常重要，是體現團隊績效的核心所在。作為領導，需要全部過程都介入把控。但在過程中，也需要適當給出機會給渴望表現自己，想鍛鍊自己管理能力的人鍛鍊機會。

項目多樣化的，領導需識別對團隊最重要的項目，自身多介入把控。對於其他項目，則給其他人更多鍛鍊機會，並讓對方回報工作計劃、關鍵節點以及執行情況與遇到的問題。

三、強化溝通，工作清單化

無論多少人的團隊，溝通都是至關緊要的。20人團隊的規模，溝通方面還是很好抓的。

很多員工都有個特點，自己悶頭做的時候，有些問題會糾結很久，自己琢磨。有些挫折不會輕易提出來。

1.晨會對著任務清單匯報各自工作進度（項目小組形式）

2.晨會中提出的問題、爭議，都先記錄，會後相關人單獨溝通（避免在晨會上展開冗長的討論）

3.晨會任務情況實時更新，問題落實到人和時間

四、制定規範，保證高效運轉

團隊規模雖小，也需要建立合適的規範制度，否則員工很容易養成很多不好的工作習慣，不利於團隊的規模擴充和長期發展。

例如：

1.工作會議，晨會、周會、項目總結會議等看情況設定；

2.所有人任務透明化，及時更新各自工作進度和狀態；

3.項目發布當天，其他相關小組必須成功發布校驗後才能走；

4.設置相關項目對外交涉人，統一出入口，任何外部需求變動必須審核；

以上為通用的一些參考，要想管理好，重點還是需要結合公司內部、項目情況，適當調整應變。

【大牙嘟嘟】為你解疑答惑：20人的團隊，說大不大，說小不小，想到好一個團隊就要知道什麼是好團隊，是有凝聚力、創新力、能夠為公司創造效益的團隊，同時也是一個運轉不受團隊成員控制的團隊，意思就是團隊中誰都可以用的上，誰都可以離開——就是發揮每個團隊成員的作用，也不會因為某個成員的離開而導致團隊陷入僵局。怎麼才能夠真正的做到好的團隊，說到底就是人，要用好人、用對人、知道如何管理人。

一、明白好的團隊的真正意義，就是每個員工都能用的上，同時離開每個員工都能運轉

職場中不乏會聽到一些員工會說：

「我們團隊就靠著我來增收業績」

「團隊離開我，就沒辦法正常運轉了」

「上次我休假半個月，部門領導一直給我打電話，催我回去上班」

. . . . . .

這些話的意思是團隊離不開他，他對於團隊的重要性無可替代，這樣容易造成他的傲慢和其他員工的不滿。

俗話說「地球離了誰都轉」，如果團隊中離開任何一個員工當然也包括你，團隊都導致無法運轉，那就證明你沒有帶好這個團隊，是個失敗的團隊管理者。

【要想辦法讓團隊形成一種不管團隊離了誰都能正常運轉的狀態：】

• 1、培養員工的自我解決問題的能力

很多團隊成員在遇到問題時，就能向你或者其他同事求助，而且這份求助往往能得到回應，這樣就會使得團隊成員形成依靠他人的能力，而不是自我解決問題的能力。

當員工在遇到問題時，不要急於給他們支招，要啟發和引導他們去思考問題，教會員工結局問題的思維和方法，而不是問題的答案，這就叫做"授人以魚，不如授之以漁"。

• 2、只需要要求達成好結果

你不要過多的關注成員的工作過程，你要的是結果，如果你過度關注過程容易造成員工的緊張。因此對員工只需要要求好結果，這樣就能讓員工主動的工作，這種狀況下就能夠讓員工形成以好結果為目標的慣性思維。

小結：要按照好團隊去打造、帶領團隊，讓每個員工能夠在團隊中發揮各自的能力和作用。

二、要做到知人善任，用人之長，避人之短，這才能打造團隊的整體效率，可以做到1+1>2，這才能讓團隊做到最好。

團隊中最主要的就是人，那作為團隊管理者，最重要的事情就是針對人的管理和分配，團隊中善於整理數據的員工你非要安排去跑客戶，善於設計的員工你非要安排去整理數據......這就是沒有做到知人善任，不但不會做到1+1>2，還會產生1+1<2的後果。

美國百事可樂公司前總裁唐納德·簡道爾提出：「企業要尊重人、培養人、鍛鍊人，各盡所能，人適其位，把適當的人選配到最適合的位置上去。」這一結論被稱為簡道爾法則。

1、用人就先要學會識人，做到知人善任

正所謂」術業有專攻「，每一個職場人都有自己擅長的或者不擅長的東西，你要了解員工員工哪些是擅長的、哪些事不擅長的。將員工的實力分出一定的等級，當然這個不是為了去歧視他人，而是為了根據他們的實力分配不同的工作。

2、用人之長，避人之短

團隊管理者在用人的方面要量體裁衣，不能讓統領全軍的元帥之才去當火頭軍，不能讓衙役之才去當將軍，不能讓溫文爾雅的文官去帶兵打仗，不能讓叱吒風雲的武將去當議事管，你要根據各種的特長去安排員工。

大材小用、小材大用都是用人的失敗。大材小用是浪費人才，必然會傷害」大才「的積極性；小材大用會耽誤團隊的發展，成為團隊成長的絆腳石。用人要做到」用人必考其終，授任必求其當「。

3、合適的人做合適的事

團隊工作是不是能夠達到最高的效率，關鍵就是在於用人，只要把各種各樣的人用好，人盡其才，這樣就能夠讓你的團隊達到真正的1+1>2。

有些管理者或者大老闆為什麼可以經常不用在辦公室帶著，而是在外旅行或則應酬客戶，那而公司受不到任何的影響，究其原因就是因為管理者將人放到了合適的位置，這就讓公司想時鐘一樣有條不紊的旋轉著。

小結：管理的基礎是人，工作都是需要人來完成的，因此你要會用人，讓這個人能夠做他合適的工作，這樣才能發揮」人「價值的最大化。

三、落實崗位職責和崗位流程，用員工有參考，知道自己該做什麼、該怎麼做。

團隊中的每個人的工作也是不一樣的，有的是業務，有的是助理；有的是家裝設計師，有的是家裝設計師助理；那麼工作具體是什麼樣的，哪份工作是業務員的？哪份工作是助理的？哪份工作是家裝設計師的?哪份工作是家裝設計師助理的......？

1、要在流程中明確員工的職責，並且銜接好員工之間的工作聯繫

員工的職責是每個團隊中都要有所規定的，員工知道自己具體的工作有哪些，有什麼標準，就可以按照標準做自己該做的工作。

另外工作中的銜接也是要規定好的，比如家裝設計師助理在量完戶型之後，畫出基礎的圖形之後轉給設計師，設計師在出完方案之後通知客服，客服聯繫客戶來看方案等等，這些就是流程，員工知道工作的上下銜接是誰，這樣就能保證工作的流程性。

2、誰的工作誰負責，誰的責任誰承擔

讓員工知道自己的責任以及做好工作所獲得的利益，同時知道工作達到什麼樣的期望能夠獲得哪些獎勵；沒有達到什麼樣的期望就會受到什麼樣的懲罰；這樣才能給員工壓力和動力，讓員工帶著」期望感「去對待工作。

小結：流程和職責是給員工一個工作的方向，讓員工在工作中有參考，而不是什麼工作都要做，什麼責任都要承擔。

四、人性化的管理團隊才能最大化的滿足團隊成員的期待，得人心者得天下，用溫情的心溫暖員工的心。

說道人性化的管理，就得提一個法則：南風法則也成為溫暖法則。

北風和南風比威力，看誰能夠把行人身上的大衣脫掉，北風來了一個寒風凜冽刺骨，結果行人威力抵禦寒冷的北風，把大衣裹得更緊了；再反觀南風，徐徐吹動，溫暖和諧，行人為了感受到春暖，先會解開衣扣，然後脫掉外套；這場比拼南風取得了勝利，這就是南風法則及溫暖法則。

此法則告知我們：溫暖遠勝於嚴寒。

在管理中也是如此，要用溫暖管理，多點「人情味」，這樣才能夠溫暖員工的心，得人心者得天下。

【職場記】

公司一名會計王強得了膽結石，在醫院做了手術，但是因為月底，正是公司很忙的時候，忙著出報表給股東看，忙著為公司報稅等等一系列重要的工作，王強因為自己強烈的責任感，在身體還沒有完全康復的情況下，就主動回到工作崗位。當部門領導知道這個情況之後，就向上級領導為王強申請了醫療補助費。

王強很感動，心想：我就是一名普通的員工，沒想到能得到領導的關心和公司的關愛，我一定不能辜負領導和公司對我的這份關愛。

[思路分析]

這就是讓下屬感受的到關心的尊重，這是團隊中存在的一種「人情味」，而不是僅僅被利益充斥的銅臭味，這份」人情味「就可以讓員工感受到溫暖，增加員工的歸屬感，激發工作的積極性。

當然如果不使用「人情味」也不是說不可以，但是相對於使用，是不是效果更好，可以溫暖員工的心，讓員工對你感受到一種感謝和忠誠，感謝你的關愛，忠誠於你的關心，不管以後會怎麼樣，團隊是好還是壞，員工都會站在你的這一方，你就得到了員工的心。

小結：團隊管理者要想辦法得到人心，那你就能得到員工的支持，就會維護你的利益，也就是整個團隊的利益。

五、團隊中需要」人情味「，但是對於規則，要做到違反規則比然要受到懲罰，不能因為想要所謂的」人情味「就在規則制度上放水。

規則的制定就是為了規劃員工的日常工作行為，規則是團隊中真正的老闆，不能違反它，讓規則在團隊中形成一種無形遵守的默契。

就像是熱爐原則，火爐在那裡擺著，都知道不能觸碰，如果有人去觸碰就必然會被燙傷；這其實就像是團隊規則一樣，規則就像是火爐在那裡擺著，如果團隊中有人去觸碰這個規則，就必然要承受違反規則帶來的傷害。

在團隊中，對於違反規章制度的人要進行懲罰，這個懲罰不能因人而異，因為一旦對人不對事，那就會讓團隊中形成一種不公平不公正的感覺，那麼團隊中都想成為被你青睞被你偏向的人，那這個時候就會將很多的精力放在維護和你的關係上，而忽略了本身的工作，因為團隊中的你必須要做到公平，這樣才不會有其他的成員」吃醋「。

【在工作中，當員工違反規則的時候，處罰的特點要做到以下幾點：】

• 1、觸犯之後就要立刻受到處罰，這可以給員工警示的作用，讓員工知道一旦觸犯沒有機會緩衝，必須要受到懲罰。

• 2、沒有人有特殊性，所有人一旦碰到火爐就會被燙傷，也就是有人一旦觸犯規則，就必須受到處罰，沒有特殊性，沒有額外性，要做到一視同仁。
• 3、要說到做到，不能只是在場面上做口頭的處罰，要實打實的處罰。

當然有罰就有獎，獎勵其實懲罰採取的措施應該是一樣的。

小結：要做到的是：獎勵和懲罰是相對的，該獎勵的時候就要獎勵，該懲罰的時候就要懲罰，做到公平公正。

六、學會授權，將你的權利釋放下去，團隊的效率才能上來。

美國通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇曾說過：「管得少，就是管得好。」那怎麼做才能管得少，就是授權，將你的權利放下去，這樣就不僅可以提高員工的積極性、責任感，同時還能夠提升員工的執行力，你要做的就是拉著那根線，讓風箏自己在天空中翩翩起舞就好，你只要保證風箏不偏離軌道就好。

1、合理的授權才能讓本人和團隊得到提升

為什麼是合理的授權？就是要適度授權，當你的授權過於多，就會讓團隊形成一種無形的壓力，很容易讓員工的心感覺到疲憊，使工作效率逐步下降。

最好的做法就是一對一的授權，只需要給員工一次授權就好，比如決定設計誰來完成，比如客戶誰來跟等等，讓一個人承擔一個授權，這樣既能分散你的一部分工作，也能保證工作效率。

2、授權之後關注和監督是必不可少的

授權之後最常見的是兩種情況：

❶不監督不過問，這不是授權，這是在放權，不管員工的工作好或者壞，你都不關注，這可能會導致團隊的整個方向跑偏。

❷過分的關注和監督，這種授權是假的授權，只會讓員工覺得你的不信任，那授權就毫無意義。

雖然做到了授權，但還是要有關注和監督的，但是要知道關注不是質疑，而是關注員工的工作進展，比如要求員工定期匯報，這樣就可以熟悉工作進展的情況，如果有略微的跑偏，你可以把工作拉回正規。

小結：將工作授權，就能夠讓員工感受到責任，這種責任會趨勢員工為了工作不斷的進步不斷的成長，這不是員工一個人的進步，而是整個團隊的成長，因此要做到授權，把員工的責任感和積極性激活。

總結：

其實作為團隊的管理者，主要做的就是管理好員工，把單獨工作變成帶領團隊更高效的工作，員工最在乎的不是錢，而是心，當你失去員工的心，就會失去員工本人，工作誰來做，因此做為團隊的管理者，你要做的就是收買人心，讓員工從心裡覺得你是可以跟隨的。

想要帶好團隊，要知道好團隊的真正意義，就是團隊中的每一個人都能發揮自己最大的價值，當然能不能發揮就看你是不是能夠把員工安排在他擅長的崗位，只有擅長只有熱愛，才能發揮潛力。再者團隊要做到公平公正，不能偏向團隊的任何人，因為你偏袒誰，誰就會被團隊排擠，你的公平公正才能讓團隊成員和平共處。

我是大牙嘟嘟，也是在職場中摸爬滾打，希望用自己的所見所聞所知給大家在職場中建議和幫助，歡迎留言討論，讓我們在職場中共同進步。

題主沒有提及這個團隊到底是一個整體公司的團隊，還是一個公司裡面的若干團隊其中的一個團隊。所以，我們把這個問題分為兩種情況來討論。

第一種情況: 這個團隊就是公司的全部人員

要想帶好這樣一個團隊，需要從多個維度來思考。

01 這種情況下，團隊就是公司，公司就是團隊。要想帶好這樣一支隊伍，首先要建立它的魂，也就是要建立團隊的願景、使命和價值觀。儘管現在團隊的物資基礎是薪酬，但是人的追求不僅僅是物資，更重要的是精神追求；物資追求短暫，精神追求長遠；物資追求低維，精神追求高維。所以，帶好團隊的基礎和關鍵，是要建立能引起大家共鳴的願景、使命和價值觀，我們暫且把它稱為企業文化或者企業精神。這樣讓整個團隊在發展和進步的過程中，才不會迷失方向，並對正確與錯誤有了基礎的判斷標準。有人可能會問：二十人的公司團隊有必要建立企業文化嗎？這個疑問並不難回答。哪怕是兩個人的團隊，也需要企業文化。企業文化的作用與人多人少沒有太多的關聯。企業文化的作用是讓團隊的精神標準一致，並且有一貫性。這是團隊內在「徽標」的表現。

02 團隊成員優劣勢分析和評價。

團隊成員的個性、優勢、劣勢各不相同。為了讓團隊成員能夠盡情發揮好自己的長項，讓自己的價值最大化，就需要對團隊的每個成員的特性做一次梳理，搞清楚他們各自擅長什麼、喜歡什麼、短板是什麼、個性特徵是什麼，這樣在用人時，不會有太大的偏差。這項工作在大型公司（團隊）中需要耗費相當的時間和精力，而對於二十人的團隊，在短時間內就能完成。讓專業的人做專業的事，讓擅長的人做擅長的事。這樣可以避免把虎當貓用，把鼠當熊用，把羊當狼用，把兔當狐狸用。個性特徵、長項、喜好如果與崗位錯位，就會產生事倍功半的結果，團隊效率會大大降低。

03 建立制度、流程。

儘管只有二十個人，但要想保持團隊的行為、行動與願景、使命、價值觀的一致性，就要建立制度和流程。沒有規矩不成方圓。制度和流程是確保團隊思想與行為一致的關鍵。一致性可以使團隊心歸一個方向，讓團隊勁往一處使，讓大家明白工作任務應該怎麼做，日常行為應該遵循那些規則，怎麼做事對的，怎麼做事錯誤的。它確定了團隊行為的邊界和團隊行動的程序。

04 確定職責和權限。

團隊中最怕的就是分工不明，職責不清，權限重疊。二十人的團隊不大，但畢竟每個成員都要做事，都要做決策。所以，清晰的職責和分工，明確的權限，可以確保團隊的工作秩序，大家各自承擔自己的工作內容，各自承擔自己應該承擔的責任，行使規定範圍內的權力。尤其是二十人的小團隊公司，很容易忽略這一點，大家互相之間兄弟姐妹相稱，你不幹我幹，他不幹你幹，在這樣一種混沌的狀態下工作看上去很愜意，實質上會影響團隊的效率。只是，由於組織的體量不大，一個蘿蔔一個坑，甚至一個蘿蔔幾個坑，一個人不在，就會出現真空狀態，所以，互相之間的協作方式，靈活互助的方式，也要在職責和權限中說明。

05 確立薪酬政策。

很多二十人左右的小公司，對於薪酬政策是不太關注的。大家的工資定級也比較隨意，今天定給他加300元，明天決定給另一個人加500元，完全看領導人的主觀判斷。而小公司的薪酬很難做到保密。如是，就會產生相互之間的矛盾，以及對團隊領導人的抱怨。所以，儘管團隊人數不多，也要有一個基本的薪酬政策，對於薪酬調整的原則、調整的標準、調整的前提條件和資格，都要有明確的說明，因為薪酬的不平衡會導致團隊面和心不和，導致團隊的戰鬥力下降。一旦有了薪酬政策，並將薪酬政策公之於眾，大家才會感到「團隊有桿秤」，消除大家心裡對薪酬「不公平、不公正」的抱怨。這一條很關鍵，正如以上所述，物資是團隊戰鬥力的基礎。

06 確立激勵政策。

兒童需要激勵，才會認真學習，成年人也一樣需要激勵，來保持他們的工作熱情。薪酬本身是一種激勵的成分，但它只起到保健的作用。所以，對於二十個人的激勵政策，既要靈活，又要多元，還要儘可能「定製化」（因為人數少，讓激勵的定製化成為可能）。激勵的內容包含了福利、假期、晉升、薪酬晉級、榮譽、表彰（口頭與書面）、日常鼓勵、壓力、績效、開放日、家庭特別待遇、培訓等。

07 建立自己的威信。

二十人的團隊，最容易對「頭」產生衝擊。正如剛才談到的，二十人的團隊很容易有「江湖義氣」的嫌疑，相互之間稱兄道弟，包括與團隊的「頭」，也表現的很隨意。這種氛圍和狀態，很容易讓「頭」威信掃地，下一道指令，大家覺得無所謂，因為大家都是兄弟嘛。所以，團隊的「頭」一定要把自己的威信立起來，做到令行禁止。江湖義氣在團隊中本應該有很好的作用，但前提條件是讓「頭」現有威信。以前的土匪，再江湖義氣，也是老大說一，大家不敢說二。這個例子儘管有點過頭，但還是很能說明小團隊的問題的。這裡不是要讓團隊的「頭」成為暴君，但至少團隊的「頭」說話要頂用。

08 淘汰與晉升。

二十人的團隊也會出現與團隊願景、使命、價值觀背離的人，也會存在懶惰者，也會出現挑事兒者。更何況，團隊的目標標準會一天天提高，正如馬雲說的：今天的最好，到明天就會成為最低要求。所以，團隊要不斷進步，就要不斷清理不求進取的成員，淘汰喜歡躺在功勞簿上吃老本的成員。而對於那些積極進取、為團隊奮鬥的人，就是要重用、晉升、薪酬晉級。這樣才可以使團隊在發展的過程中不斷進化、不斷提升戰鬥力。

09 靈活性是帶好團隊的鑰匙。

由於題主說到的團隊是「二十人」的團隊，這裡要專門說一下「二十人」與「二百人」的區別。二百人的團隊（別在意數字，這裡的二百人係指較大的公司團隊），基本上已經走上了正道，走上了正軌，一切都要按照組織紀律做事，它們已經走在了發展的大道上。而二十人的團隊，要想發揮其效用，就要抄近道、走捷徑。抄近道、走捷徑，就會穿行在山野中、「路況不好」的鄉村小道上，這需要相當的靈活性。二百人的團隊就像方程式賽車的輪胎，輪轂（硬性管理的部分）要大，輪胎（軟性、靈活性）高度要薄，這樣有利於其速度的提升。而走在「鄉野、山間」路上的小團隊，正好要相反，輪轂（硬性管理的部分）要小，輪胎（軟性、靈活性）的高度要大，正如越野車的輪胎一樣。所以，小團隊抄近道、走捷徑的要旨是，管理的靈活性要大、彈性要大。舉例：就別在意員工「遲到一分鐘」的事情了，給大家一個範圍：做到不遲到、不早退，但由於個人需要，允許有十五分鐘的彈性或靈活性；再比如跨崗工作，允許有跨崗補助，而不是白白幫忙；國家春節假期是三天，加調休，共計七天，那小團隊就增加假期成五天或六天，加上調休，共計九天或十天。注意：小團隊的要旨在於開放性管理和靈活性管理，否則就會走向失敗。四平八穩、「像大公司一樣」裝相，就會毀了團隊。現在的大公司都在化整為零了，海爾還弄出一個「人單合一」的政策，就是要像「小公司」一樣運作，其威力就是靈活性。所以，小團隊就是要靈活機動，但別忘記，輪轂再小，也要有輪轂。

第二種情況: 這個團隊是公司若干團隊其中之一。

如果題主談到的「團隊」係指一個公司裡若干個團隊中的之一「團隊」，那麼帶好這樣的團隊，在做法上會略有不同。因為，團隊「頭」的權限不一樣，職責範疇不一樣，環境不一樣。

01 讓整個團隊理解並遵從公司的願景、價值觀、使命。

畢竟，這個團隊是植根於一個大團隊中、大環境中，所以，團隊的頭至少要把公司的願景、價值觀、使命植入團隊成員的思想中，否則就不能和大團隊步調一致。團隊的成員要明白自己為什麼而戰、用什麼樣的思想而戰。

02 用自己的行動建立自己的威信。

團隊成員的頭的威信仍然是帶好一支團隊的重要因素。沒有威信，頭就無法做到令行禁止，無法貫徹公司的戰略。團隊的頭，要成為團隊成員的靠山；團隊的頭要為團隊成員爭取更多的利益；團隊的頭要時刻能夠知道團隊各成員的工作，為他們指明解決問題的方向；團隊的頭要盡力做到誠信、公平、公正，必要時，頭的手段還要狠。沒有威信，就帶不好團隊。

03 團隊目標設定及計劃制定。

沒有目標，團隊就沒有前行的動力和壓力。這些目標還不能僅僅停留在團隊成員「知道」上。團隊的頭還要讓團隊成員明白這些目標對於團隊成員的意義，他們從中能得到什麼利益和「好處」。實現目標，不僅僅靠見機行事，還要靠周密的計劃，然後在計劃之下，根據具體的變化調整計劃中的策略，所以計劃趕不上變化。

04 明確分工和職責。

由於這個團隊是在大團隊之下的一個二十人團隊，所以我們不難推測，這個團隊應該是在大團隊某個細分職能下的團隊。在細分職能下，還要再細分團隊各成員的職責，做到職責明確。這裡要談一下什麼叫職責：「職」和「責」是兩個不同的定義；職是指要做什麼，責是指對應的這個「職」要承擔什麼責任。所以，崗位職責的標準語句是「職+責」，而我們通常犯的錯誤是只有「職」沒有責。舉例：培訓專員的職責之一，不能寫成「負責制定培訓計劃」，而要寫成「負責制定培訓計劃，確保培訓計劃與公司發展相匹配」；如果培訓專員制定的培訓計劃與公司的發展不匹配，就要追究培訓專員你的責任。

05 部門非工作聚會。

作為團隊的「頭」，要選擇適合的時機定期與團隊的成員多碰頭，尤其是非正式的「碰頭」，或者叫聚會。平日裡，團隊成員各自都忙於自己的職責內工作，互相之間的交流都是硬邦邦的「工作用語」，情感交流的機會不多。所以，團隊的頭要創造非正式聚會的機會，讓大家帶上家人在一起談談人生，聊聊家庭，交流孩子教育心得，增進團隊成員之間的情感，消除工作中的矛盾。這種非正式的聚會非常有利於團隊成員之間的友誼發展，破除團隊成員之間的「心理隔閡」，而破除心理隔閡對於團隊之間的密切合作有著至關重要的作用。

06 部門活動經費。

上面談到的聚會，如果都讓團隊成員AA制，估計堅持不了多久。所以，團隊成員的頭要向公司申請一些活動經費，補充到團隊的活動中，減輕大家的經濟壓力。這筆費用，或許是一年5000，或許是一年10000，但它帶來的團隊凝聚力的效應會遠遠大於這個數。所以，團隊的頭要想盡一切辦法，從邏輯上、從道理上說服公司，拿到這筆常態化的經費。

07 公平公正對待員工。

團隊成員二十人，就會有四十隻眼睛盯著團隊成員的一舉一動。團隊成員的頭只要有一點不公，團隊成員就會發現，無論你做得有多麼隱秘。所以，不要試圖耍小聰明。要從心底公平、公正對待員工，創造良好的工作氛圍和環境，減少團隊的內耗。試圖嘗試以自己的意願破壞公正公平帶領團隊，內耗的影響會超出任何人的想像。團隊成員每天一半的時間在磨洋工，另一半時間在做「思想鬥爭」。所以，要竭力公平公正處理團隊的事務，儘管絕對公平公正不存在。讓大家感覺「頭」在竭力公平公正對待團隊事務，就已經做到公平公正了。

08 激勵機制。

儘管公司已經有激勵機制、激勵政策，但作為團隊的頭，還是要在公司激勵機制和激勵政策的項下，出臺團隊獨立的激勵機制。它包含的內容同第一條的「06」，甚至還可以再具體一下。團隊的「頭」如果無法把激勵機製做好，這個團隊就基本已經無法帶了。

小結：這篇寫得有點長，所以小結就稍微簡化一下。帶好團隊的要素其實有四個：頭的各項作用，激勵機制，紀律，靈活性。從這四個維度，去解決帶好團隊問題，基本方向是正確的。當然，或許有些有經驗的人還有一些特別的方法，願聞其詳，一同探討。

管理一個20人的團隊，可以說規模不大，但有其自身的規律和特點。個人認為，作為管理者，應從三個方面入手：一是從管理理念入手，樹立「管人、育人、留人」一體的管理理念；二是從管理方式入手，做「親為型、服務型、有限型」的管理者；三是從團隊氛圍入手，厚實「迎難而上、能力為上、奉獻至上」的團隊氛圍。

管理20人的小團隊與領導幾百人甚至更多人的大公司是完全不同的，前者屬於中層管理範疇，更重要的工作是貫徹和落實，體現的是貫徹力和執行力；而後者屬於高層領導範疇，更重要的工作是決策與判斷，體現的是領導力和決策力。

因此，管理好一個小團隊，個人認為應從以下三個方面著手：

一、從管理理念入手，樹立「管人、育人、留人」一體的管理理念

以前，遇到過一位領導，是部隊轉業回來的，工作作風很紮實，管理也很有一套，而且說一不二。

但是由於業務能力缺陷，工作有時幹不到點兒上，只知道帶著加班，工作沒有章法；最令人心寒的是特別唯上，從不給員工爭取利益。員工感到跟著他，除了被管得很死，基本上學不到什麼東西，更別提漲薪升職了。

1.管人要「狠」。俗話說的好：慈不掌兵、仁不當政。作為管理者，必須依據制度規定，嚴格要求下屬，辦事必須有底氣，說話必須要硬氣，要善於給下屬定規矩，要立說立行、立查立改，在團隊裡樹立自己的絕對權威，通俗講，必須能震得住場面。

這種權威從哪來？來自上級領導的授權和認可，來自自身出色的業務能力，來自管理者的領導力和個人魅力，以上三者，不需全部具備，有一、二即可管住團隊。

2.育人要「實」。 管住人，只是外形，不等於員工就能主動發揮作用。只有學會培養人，實現管人、用人、育人的有機結合，才能讓下屬「能幹事、想幹事、幹成事」。

團隊是一個整體，目標是創造價值，但育人成才的時間有限。所以，要求每名成員必須在學中幹、在幹中學。因此，育人要因人而異、因材施教，不能過多關注補齊短板，而要注重拉長長板，要多培養專才、少培養全才，儘快形成一個梯次合理、優勢互補的人才團隊。

3.留人要「準」。馬雲說過：員工辭職的原因，無非有兩個，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。作為中層管理者，在留人上更多是建議權，而不是決策權。

處於如此一個尷尬境地，既要帶領團隊多出成績，還要想員工聽招呼，那麼就要在晉升漲薪、福利待遇上多為員工呼籲，以此來激勵員工、留住員工。特別是在權責範圍內，要善於放權，激發員工的主觀能動性，使每名員工工作有動力、未來有盼頭，給大家一個穩定的職業預期，才能真正留住人才。

二、從管理方式入手，學做「親為型、服務型、有限型」的管理者。

朋友前些天跟我抱怨，遇上了個「佛系」領導，天天就是背個手當甩手掌柜，工作上的事基本不上心，什麼時侯都說「你們看著辦就行！」

員工自己的事，更別提了，沒心情也不想去關心下屬，導致下屬天天幹工作心裡沒底，團隊無絲毫生氣可言。過了一段時間，這位領導就被換了。帶團隊豈能這樣？必須引以為戒。

一是做親為型管理者。20人的團隊，管理者絕不能當甩手掌柜，要當落實工作的領頭羊。受領的每一項任務，從工作籌劃、方案制定，到部署展開、落實執行的每一環節，都要全程跟蹤督導，注重過程調控，有時甚至要親自上手幹。

同時，要持續增知強能，不斷更新知識結構，提高能力素質，將知識素質內化，提升解決問題的能力與水平，要以精明能幹、事必躬親的領導形象，去影響帶動部屬。

二是做有限型管理者。隨著團隊專業分工的細化和下屬專業素養的提高，管理者與下屬由教與學的關係逐漸向互教互學轉變，會逐漸由知識的單向傳播變成雙向傳播。

管理者必須淡化「領導」和「師傅」意識，敢於接受、敢於揭短，破除年齡、資歷、地位的界限，把自己與下屬放在平等位置，真心實意地同下屬交朋友，做到「我的地盤我做主、你的地盤你拍板」，做到有所為有所不為、無為而無不為，力爭贏得下屬的認同。

三是做服務型管理者。作為團隊的大哥大，雖然成員之間是工作關係，但僅憑工作關係不可能帶出凝聚力強的團隊。

每名團隊成員在工作、生活過程中，可能會遇到各種困難，管理者要主動關心關愛，做好服務工作，堅持以人為本，搞好人性化服務，以團隊成員的需求對自身職責進行精確定位，搞好「菜單式」服務，在團隊成員困難的時候提供「主動連結」、出謀劃策，做到同頻共振，當好團隊成員的指路人、鋪路人，以真心實意的服務付出獲得團隊的支持。

三、從團隊氛圍入手，厚實「迎難而上、能力為上、奉獻至上」的團隊氛圍。 　　

以前，呆過一個團隊，氛圍比較差，溜須拍馬成風，工作推拖阻繞，每個人天天都在打自己的小九九！而且，能幹的累死，不能幹的閒死，只要跟負責人搞好關係，什麼都好辦。

可想而知，這樣的團隊有什麼效率、價值可言。真是一個不稱職的管理者，壞了「一鍋好粥」。

一是堅持迎難而上。團隊管理不好，就會出現懶庸腫散、推拖阻繞的情況，這對團隊的建設發展的危害是巨大的。

遇到難幹的工作、頭疼的任務，管理者要主動站出來，教方法、教思路，帶著下屬一起幹，讓每名員工看到你敬業負責的態度；出現問題、追究責任，要先從自身追究，不能一推三二五，冷了員工的心。一個團隊，不可能一帆風順，必須形成一種心往一處想、勁往一處使的勁頭，才能不斷攻堅克難，取得進步發展。

二是堅持能力為上。創造價值才是王道。不管是團隊的老人還是新人，誰有能力誰就挑大梁，有能力就要給地位。

要多運用「黑箱原理」，管住目標激勵和結果激勵，而對於過程，則尊重員工自己的判斷。組織行為學認為，對於上級指定的決策，響應度大約在30%左右，而對於自身參與的決策，響應度能到達80%，要多吸收員工參與各項決策和方案計劃制定。

適當的參與是最好的激勵，從而實現管理主體客體化、管理客體主體化，更好地調動員工的積極性和主動性。

三是堅持奉獻至上。雖然職場上普遍奉行 「等價交換」原則，但也要善於鼓動員工敬業愛業。要激勵員工把職業當事業幹，力爭將團隊打造成講奉獻、講付出的團隊。

當然，講奉獻不是強迫員工加班加點，而是強調一種主人翁意識，讓員工主動去加班、去付出，這樣即使很累，員工也感到是快樂的，這時的產出和價值也是最大的。

小結：20人的團隊，說小不小，說大不大，如何管理好，確實是一門學問。作為管理者，應主動轉變管理理念、關於創新管理方式、大力營造良好氛圍，相信你一定能夠打造一個優秀的團隊。如果20人團隊是創業團隊，帶團隊的方法與中層又不一樣，向馬雲學習就好了。